토마스 고든의 대인관계 커뮤니케이션

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아래 내용은 토마스 고든의 적극적 듣기와 나-메시지를 정리한 것입니다.
불패방법(방법3)도 중요합니다.

 

김원석(협성대 교수)

 

1. 대인관계 커뮤니케이션의 중요성

 

최근 취업전문업체인 스카우트가 직장인 2088명을 대상으로 조사한 결과에 의하면, 응답자중 72.7%(1518)상사 때문에 회사를 그만두고 싶다고 한다. 이번 조사에서 함께 일하기 어려운 상사의 유형으로 독단적이거나 권위적인 상사가 가장 많았으며,(61.6%) 다음으로 업무능력이 떨어지는 상사(25.9%), 완벽주의 상사(7.8%), 나이어린 상사(1.3%) 순으로 나타났다. 이 조사결과에서 알 수 있듯이 권위주의적인 파워에 근거한 리더십은 더 이상 영향력을 발휘하기가 어려울 뿐만 아니라 오히려 업무능률을 떨어뜨린다고 볼 수 있다.

수많은 기업들이 눈에 보이는 가시적인 성과를 달성하기 위한 과업수행능력을 증진하기 위한 교육훈련은 부단히 하지만, 눈에 보이지 않고 성과를 당장 측정하기가 어려운 대인관계 커뮤니케이션 훈련에는 비용을 쓰지 않는다. 따라서 수많은 기업들이 조직내에서 발생하는 인간적인 갈등 문제(People problem)로 인하여 엄청난 비용을 지불하고 있다. 따라서 이러한 문제를 해결하기 위해서는 인간문제를 해결해주는 대인관계 커뮤니케이션 기술을 공부하여야 한다.

스티븐 코비의 명저(김원석 공역) 《성공하는 사람들의 7가지 습관》을 두 가지로 요약하면, 자기관리 능력과 대인관계관리 능력으로 구분할 수 있다는 것이다. 그중에서도 실제 성공하는 사람들에게 꼭 필요한 기술은 인간관계 증진을 돕는 기술이다. 실제로 데일 카네기연구소가 발표한 글에서 성공한 사람들을 분석해보면 15%는 자신의 기술적 지식에 의해 성공했지만 85%는 얼마나 좋은 인간관계를 맺었는가에 따라 성공여부가 결정됐다고 하였다. 따라서 남의 이름 외우기, 남을 진심으로 배려하고 대화하기, 자신의 마음을 열고 상대방에게 다가서기 등은 절대로 이론으로 되지 않으니 체험학습이 중요하다는 것이다.

쿠제스와 포스너가 공저(김원석 공역)한 《리더십 챌린지》에서도 최근 대규모 기업에서 성공한 부서를 연구한 결과 응답자들은 지난 5년동안 사업이 성공할 수 있었던 중요 요인으로 인간관계 기술과 인터넷 기술을 손꼽았다. 그중에서  72%의 응답자들이 인간관계 기술을 우선시하였고 정작 인터넷기술 자체는 불과 28%밖에 기여하지 못했다는 연구결과를 제시하였다. 결국 인터넷 전문가들도 가장 중요한 것은 웹기술이 아니라 인간관계가 리더의 성패를 좌우한다는 것이다.

지난 100년간의 리더십 연구의 성과를 정리하면 그 방대한 양과 내용에 압도되어 질릴 정도이다. 리더십에 관한 종합적인 연구결과를 총정리한 어떤 저서는 참고문헌의 수가 3,000건이 넘고 참고문헌만 150페이지가 넘는다고 한다. 수많은 리더십 연구 결과를 논문을 통해 발표하고 있지만 이것을 요약하면 성공하는 리더들은 업무처리를 잘 하면서 인간관계가 좋은 사람이라는 결론이다. 다시 정리하면 성공하는 리더는 업무처리(일 관리) 능력과 인간관계(사람관리) 능력이 중요하다는 것이다. 그래서 수많은 교육 프로그램이 업무처리 능력 혹은 개인의 핵심역량을 발전시키는 쪽으로 편중되어 있지만, 그러나 사람관리 능력, 즉 인간관계 능력은 쉽게 배우기가 어려울 뿐만 아니라 가르쳐주는 곳도 많지 않다. 따라서 인간관계 기술이야말로 성공하는 리더가 갖추어야 할 중요한 핵심역량이 된다는 것이다.

세계적인 컨설팅회사인 보스톤 컨설팅 회사를 자문해주는 서강대 박내회 교수는 2003년 여름 제주에서 열린 전경련 하계포럼에서 세계적인 CEO의 가장 중요한 책임중 하나는 후계자 양성이며 그것은 개인은 유한하지만 기업은 영원해야 한다는 명제때문이라고 하였다. 후계자를 양성하지 않으면 그 기업은 역동성을 잃고 위기의 순간에 대처능력이 떨어져 순식간에 몰락할 수 있다는 것이다. CEO의 양성에는 두가지 방법이 있는데 하나는 유능한 부하들을 서로 경쟁시켜  적자생존에 따라 후계자를 선발하는 방식과 후견인 역할을 통해 후계자를 선발하는 릴레이 방식이 있다고 한다. 최근 훌륭한 리더를 양성하는 좋은 방법중의 하나가 코칭이라고하는데,  멘토 혹은 코치로 불리는 후견인들이 가져야 하는 중요기술이 인간관계 기술이라고 한다면 토마스 고든에게 배울 것이 많다.

 

1.     리더십에서 왜 대인관계 커뮤니케이션 및 갈등관리가 중요한지를 그동안 리더십 발전이론과 함께 소개한다.

2.     대인관계에의 GLOP(General Lebeling of People)에 대해 설명하고,  대인관계에서 흔히 나타나는 문제를 조사한다.

3.     대인관계훈련에서 주의해야할 가정들(Assumptions)에 대해 논의한다.

 

2. 행동의 창 소개

 

행동의 창”(고든 모델이라고도 함) L.E.T.에서 가르치는 핵심내용으로써, 이 모델을 정확히 이해하지 않고서는 이 프로그램의 성공을 말할 수 없다. 그리고 이 모델이야말로 다른 프로그램이 갖고 있지 못하는 독특한 것으로써, 고든 이론의 핵심을 담고 있다.

필자는 2001 2월 토마스 고든(Thomas Gordon) 박사를  만나러 로스앤젤레스행 비행기에 몸을 실었다. 로스앤젤레스 공항에서 승용차로 갈아타고 두 시간을 지나서야 당도한 곳이 바로 샌디에고에서 가까운 솔라나 비치라는 그림 같은 소도시였다. 태평양이 바라다보이는 멋진 곳에 토마스 고든 박사가 살고 있었다. 그곳에서 토마스 고든 박사의 부인을 만났다. 미리 전화로 약속한 터이라서 쉽게 만날 수 있었으며 그동안 궁금했던 사항들을 여쭈어 볼 수 있었다. 토마스 고든 박사는 그때 이미 연세가 많아서 거동이 불편하여 직접 대면하기는 어려웠고 그렇게 찾아간 이후 그 해 여름에 세상을 떴다는 소식을 들었다.

그는 부모역할훈련(P.E.T.)”으로 더 많이 알려져 있지만 사실은 그의 스승 카를 로저스 박사가 쓴 책의 한 장을 맡아서 집필한 논문이 히트를 치는 바람에 아예 자기 이름으로 저서를 내었다. 그것을 기반으로 기업 컨설팅을 하였으나,  그것보다는 1962년 학부모들을 모아놓고 자기의 생각을 정리한 고든 모델”(당시에는 네모꼴 격자창으로 알려진 대인관계 모델)을 가르친 것이 더욱 더 성공하는 바람에 아예 교육기관을 설립한 것이 오늘날의 Gordon Training International이다. 그후 다시 기업경영자들에게 P.E.T.를 응용한 리더역할훈련(Leader Effectiveness Training;L.E.T.)” 1977년 내놓았고, 이것이 그의 대표작이 되었다.

토마스 고든 박사의 핵심이론은 행동의 창(Behavior Window)”이라고 불리는 고든 모델에 잘 나타나 있다. 이 모델은 코비 박사의 성공하는 사람들의 7가지 습관모델과 함께 대인관계의 원칙을 잘 설명해주는 모델중의 하나라고 생각한다.  대인관계에서 우리는 행동의 창이라는 패러다임을 통해 세상을 보는데, 상대방이 감정적으로 흥분하거나 균형을 잃었을 때 상대방이 문제를 소유했다고 한다.

 

 

 

 

 

상대방이 문제 소유

상대방이 욕구를 충족하지 못했다는 신호보내기 행동

 

 

문제없는 영역

 

 

내가 문제를 소유

나의 욕구를 방해하는(혹은 위협하는) 수용불가능한 행동

 

 

 

 

 

이와같은 문제소유 구분은 매우 중요한데, 왜냐하면 우리가 어떤 기술을 사용해야 하는지를 처방하기 전에  진단도구로 사용할 수 있기 때문이다

 

 

3. 적극적 듣기

 

리더에게 가장 필요한 핵심적인 기술은 적극적 경청이다. 적극적 경청이란 다른 사람을 이해하기 위해 의식적으로 노력하는 일종의 프로세스이다. 실제로 효과적인 코칭이나 퍼실리테이션 기술의 핵심이 적극적 경청이라고 한다. 리더십의 대가 워렌 베니스도 신뢰를 구축하는 가장 좋은 방법은 잘 듣는 것이다. 사람들은 누군가 자신의 말을 귀기울여 듣고 있다고 느낄 때 상호작용이 활발해진다. 단 듣는 것이 동의를 의미하는 것은 아니며, 다른 사람을 이해하기 위해 감정적으로 접근하는 것을 뜻한다라고 하였을 정도로 적극적 경청은 중요하다. 실제로 워렌 베니스는 코치가 지켜야할 첫번째 원칙은 훌륭한 경청자여야 한다는 것이다. 즉 다른 사람의 이견에 귀를 기울이고 이들이 그런 말을 하게 된 근원에 눈을 돌려야 한다. 리더십의 기본은 타인의 마음과 틀을 변화시키는 능력이다. 이것은 쉬운 일은 아니다. 그러나 타인의 말에 귀기울이는 것만이 그들을 변화시킬 수 있는 유일한 방법이다라고 말였다.

적극적 경청은 토마스 고든 박사도 때로는 공감적 경청이라고 할 정도로  양자간의 개념상 차이는 없다. 대부분 상대방이 문제를 소유했을 때 상대방을 돕기 위해 좋은 의도로 흔히 저지르는 실수는 충고, 해석, 판단, 탐색 등을 사용하는데, 고든 박사는 여기에다 몇가지를 보태어 12가지를 열거하면서 의사소통의 12가지 걸림돌이라고 하였다. 12가지 걸림돌은 상대방이 감정적으로 문제를 소유했을 때는 사용하지 않는 것이 더 낫다는 것이다. 오히려 적극적 경청을 통해 상대방이 감정적으로 정상을 되찾았을 때는 얼마든지 사용할 수 있다. 그러나  상대방의 문제는 상대방이 스스로 문제를 해결하도록 도와주라는 것이 고든의 기본철학이다. 적극적 경청이 필요한 경우(전제 조건)란 리더가 끝까지 좋은 인간관계를 유지하고자 할 때 상대방을 돕기 위해 필요한 기술이다. 따라서 경청자가 준비되지 않은 경우에는 잘못된 경청을 실시할 수 있다.

적극적 경청은 고든 모델에서 가장 중요한 기술중의 하나이다. 다른 여러가지 프로그램에서 적극적 경청을 말하지만 어느 프로그램에서도 이만큼 그 효과를 실감나게 전달해주지 못한다. 이번 특강에서는 최선을 다해서 적극적 경청이 가능하도록 연습시간을 갖게 하여 충분한 경험을 쌓도록 한다.

1.    기본적인 경청의 기술 5가지 소개:

1) 주의기울이기

2) 침묵

3) 인정

4) 말문열기

5) 적극적 경청

2.    적극적 경청(반복서술 + 감정표현)의 연습

 

당신의 동료중 하나가 당신을 찾아와 이렇게 이야기하였다. , 앞으로 자기 몸값을 높이고 직장에서 살아 남으려면 야간 대학원이라도 진학해서 공부를 해야할 지, 혹은 당장의 승진을 위해 그냥 남아서 일해야 할지 물었다. 이때 당신은 어떻게 하겠는가?

당신의 답변이 충고, 해석, 탐색, 판단, 비판 등에 해당하지는 않는가?(여기에서 12가지 걸림돌을 전부 열거하고 소개하지는 않겠다. 그러나 우리가 사용하는 대부분의 답변이 여기에 해당하는 경우가 많다.)

일반적으로 상대방이 문제를 소유하고 있으면서 당신에게 도와달라고 할 때 적극적 경청이 필요하다. 상대방을 정확히 이해하여야 정확한 진단을 해줄 수 있다. 더욱 중요한 것은 상대방이 이미 스스로 문제를 해결할 수 있는 능력이 있음을 생각하고, 적극적 경청을 시도하면 상대방은 스스로 문제를 말하고 스스로 해결책을 제시하는 경우가 많다. 이때 걸림돌을 쓰게 되면 상대방이 스스로 문제를 해결하는 것을 방해하게 되고 원만한 인간관계를 해치는 경우가 있다. 적극적 경청은 상대방의 성장을 돕고 상대방이 독립적이 되어 스스로 문제를 해결하도록 돕는 기술이다.

그렇다면 구체적으로 어떻게 하는 것이 적극적 경청인가? 적극적 경청은 상대방으로부터 들은 내용을 반복해서 설명한 후 상대방이 의도한 내용을 명확하게 이해하였는지를 확인하는작업이다.

당신이 이야기한 것은, 제가 들은 바로는 …..입니다.”

제가 생각하기에 당신이 말한 바는 ….입니다.”

 

4. -메시지

 

내가 문제를 소유했을 때는 상대방을 비난하는 듯한 -메시지를 사용하지 말고 -메시지를 사용하라고 한다. -메시지는 상대방의 감정을 상하지 않게 배려하면서 내가 이야기하고자 하는 내용을 전달하는 기술이다. 이 두 가지 기술은 대인관계에서 경청한 다음에 이해시키라는 말과 뜻이 통하는 매우 중요한 기술이다.

당신이 지난 한해동안 실시한 업적을 정리하여 여러 중역들 앞에서 발표하고자 하는데, 발표내용에서 부하가 작성한 보고서에 숫자가 틀려서 곤욕을 치루었다. 이때 당신은 어떻게 반응을 보이겠는가?

대부분의 경우 당신이 틀렸어. 당신 때문에 내가 망신을 당했잖아.”처럼 너-메시지를 사용한다. -메시지는 문제해결에는 도움이 되지 못하고 오히려 서로간의 감정만 상하게 되어 문제를 악화시키는 경우가 많다. 따라서 이러한 문제를 해결하기 위해서는 상대방을 전혀 비난하지 않는 나-메시지를 사용하는 것이 좋다. 그리고 나-메시지를 사용하더라도 너-메시지에 익숙한 사람들은 그렇게 들을 수 있다.

일 잘하는 법:마이크로소프트에서 배운다의 저자 줄리 빅이 그의 책에서 한 말이다.

 

어느날 내 동료 로리가 상사에 대해 불평을 늘어놓았다.

우리 팀장은 정말 유능해. 능력이 좋은 거 나도 인정해. 그런데 아예 얼굴을 볼 수가 없어, 주간회의에도 참석하지 않아. 도무지 사무실에 앉아있는 모습을 볼 수가 없다니까. 유일하게 팀장을 만날 수 있는 시간은 마감시간 5분전이야. 게다가 이미 진행하라고 한 일을 나중에 뒤집기 일쑤고. 이젠 정말 부서를 바꾸고 싶어.”

그와 직접 얘기해본 적이 있니?” 내가 물었다.

, 아니.”

네가 고민하고 있는 부분을 직접 이야기하고 또 해결책이 있으면 제시해 보는게 어때?…”

 

위와 같은 상황에서 당신이 로리라면 어떻게 하겠는가? 직접 대면하여 말하고자 할 때 어떻게 말하는 것이 좋을까? 토마스 고든은 상대방을 비난하지 않고(상처를 주지 않고) 자기 생각을 전달할 것을 강조한다. 여러분이라면 어떻게 자기 의사를 표현하겠는가?

 

-메시지는 여러가지 경우에 사용할 수 있다. 예컨대 예방적 차원에서 사용할 수도 있고, 감사를 표시하기 위해서 사용할 수도 있다. 때에 따라서는 자기의 의견을 표현하는 차원에서 선언적으로 사용할 수도 있다. 특히 중요한 나-메시지는 내가 상대방과 껄끄러운 느낌을 갖고 있어서 감정을 풀고자 할 때(내가 문제를 소유했을 때), 직면적 나-메시지(Confrontive I-Message)를 통해 문제를 풀 수 있다.

 

1.   직면하기(confrontation):직접 대면하여 맞부딪힘.

2.   직면적 나-메시지(행동 + 감정 + 영향)

3.   직면적 나-메시지 연습

4.   적극적 경청과 기어바꾸기

 

5. 결론

 

대인관계 커뮤니케이션 능력을 배양하는 일은 리더이건 아니건 간에 누구나 가져야 할 중요한 기술이지만, 단순한 이론이나 논리만으로 습득할 수 있는 것이 아니라  실천이나 훈련을 통해서만 배양가능한 기술이다. 토마스 고든 박사 말하는 대인관계에서 사용하는 기술들을 우리가 운전하듯 이 무의식적으로 사용할 수 있는 정도가 되려면 적어도 1,500번 이상 사용해보아야 된다고 한다. 결국 야구선수가 타율이 4할대만 되면 최고의 타자가 되듯이 우리도 늘 실수하고 잘못하지만 그때마다 마음을 고쳐먹고 의식적으로라도 적극적 경청, -메시지 전달, 3의 방법 등을 연습하면 대인관계의 승리를 가져올 수 있다고 믿는다.

 

실패하는 리더가 사용하는 비효과적인 커뮤니케이션 전략은?

1.     12가지 걸림돌을 마구 사용하라.

2.     -메시지를 즐겨 사용하라.

 

또한 상대방과 내가 둘 다 문제를 소유했을 때는 양자가  모두 패하지않는 무패의 방법, 즉 승승의 방법인 3의 방법을 통해 문제해결을 시도하라고 가르친다. 고든 박사는 승패(1의 방법), 혹은 패승(2의 방법)은 모두 부작용이 크기 때문에 승승의 법칙을 사용하라고 가르친다는 점에서 매우 유사한 점이 많다. 다만 가치관이 서로 다른 경우에는 제3의 방법으로 문제를 해결하기가 어려운 경우가 많기 때문에 이때는 서로 상처를 적게 주는 쪽으로 의사결정의 선택을 할 수 밖에 없다고 하였다.

 

토마스 고든은 누구인가?

 

고든 박사는 그의 유명한 저서와 프로그램으로 알려진 Parent Effectiveness Training(P.E.T.)의 창시자로 알려져 있다. 고든 박사는 P.E.T.모델이 성공을 거둔 이후 동일한 모델을 활용하여 교육현장을 위해 T.E.T. 프로그램을 만들었고, 그후 기업현장에 도움이 되도록 하여 L.E.T. 프로그램을 만들었다. 현재 미국에서는 포천 500대 기업들이 그들의 핵심 프로그램 중 하나로 Leader Effectiveness Training (L.E.T.) 프로그램을 채택하고 있다.

고든 박사는 8권 이상의 저서를 갖고 있고 적어도 700만명 이상이 그의 책을 읽었다. 그는 미국심리학회와 캘리포니아 심리학회로부터 Lifetime Achievement Awards를 받았으며, 3번씩이나 노벨 평화상 후보로 추천되었다

Gordon 박사는 임상심리학자로써, 미국 DePauw University를 졸업하고, 오하이오주립대학교에서 심리학석사 학위를 취득하였으며,  University of Chicago에서 유명한 칼 로저스 밑에서 집단적 리더십을 연구하여 심리학박사학위를 받은후  같은 대학교 교수로써 5년간 근무하였다. 1942년부터 46년까지는 미공군에서 교관으로 근무하였다.

그는 집단중심의 리더십, 부모역할훈련, 교사역할훈련, 리더역할훈련, 세일즈역할훈련, 환자를 파트너로 만드는 법 등 9권의 저서를 남겼다. 그의 저서를 한국어를 포함하여 28개국에서 700만부 이상이 판매되었다. 또한 고든 박사는 조직리더십, 커뮤니케이션, 카운셀링, 훈련, 부모양육, 갈등해결 및 민주적 의사결정 등에 관한 50편이 넘는 논문을 발표하였다.

부모역할훈련(P.E.T.) 과정은 1962년 처음 소개되었고, 부모를 대상으로 하는 최초의 기술중심의 교육훈련 프로그램으로 알려져 있다. 이 프로그램은 미국 전역에서 부모역할훈련 붐을 일으켰고, 전세계 43개국에서 100만명이 넘는 부모들이 훈련을 받았다. 1997년 고든 박사는 비디오로 배우는 P.E.T. 프로그램이라고 할 수 있는 F.E.T.(Family Effectiveness Training)을 출시하였다.

교사역할훈련(T.E.T.) 과정은 미국과 전세계 수백만명의 교사들에게 공인된 교육과정으로서 가르쳐지고 있다. 고든 박사는 부모/자녀의 관계와 교사/학생간의 관계가 유사하다는 점을 발견하고서, 교실의 선생님들과 자기 역량을 최대로 발휘하고자하는 학생들을 위하여 자기가 발견한 고든 모델을 채택하여 가르치고 있다.

리더역할훈련(L.E.T.)은 포천 500대기업을 포함하여 전세계 수백개 기업에서 가르쳐지고 있다. 고든 박사는 민주적이고 참여적인 리더십 모델의 개척자로 알려져 있고, 이를 실천하는데 꼭 필요한 효과적인 커뮤니케이션 및 갈등해결기술을 창안하였다.

고든 박사는 미국심리학회 회원, 미국국립평화재단 회원,  인간심리학회 회원 그리고 캘리포니아 심리학회 회장을 지냈다. 그는 미국 National Parenting Instructors Association에서 주는 Career Achievement Award를 수상하였다. 그는 1970년 백악관에서 열린 어린이를 위한 컨퍼런스에서 컨설턴트를 맡았으며, White House Fellow의 초청연사로 할약하였다.

고든 박사는 1997, 1998, 1999년 연속해서 3년동안 노벨평화상 후보로 지명되었으며, 1999년 미국심리학회에서 공공이익을 위하여 심리학이 기여하도록 한 공로를 인정받아 Gold Medal Award를 수상하였고, 2000년 미국 캘리포니아 심리학회로부터 Lifetime Achievement Award를 수상하였다.

그는 현재 Gordon Training International의 사장인 Linda Adams 여사와 결혼하여 두 딸을 낳았으며, 2명의 손자를 두었다. 그는 지난 2002년 가을 작고하였다

 

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토마스고든의 12가지 걸림돌 입니다.

이런 대응유형은 좋지 않다는 것입니다.

 

어떤 회사원이 아주 과중한 업무로 인하여 도저히 참지 못하고 사표를 제출합니다.

당신이 중간관리자로 사표를 받는 사람이라면 어떻게 할까요?

 

(1) 명령: 지금은 이럴 상황이 아니에요, 사표는 가져가세요!

(2) 경고,위협: 이런 식으로 그만두면 당신에게 조금도 이로울 것이 없지 않습니까? 아마 윗분도 매우 노하실 겁니다.

(3) 훈계: 어려움을 참아 내는 건 삶의 과정입니다.

(4) 충고,해결책 제시: 윗분에게 가서 사과 드리고, 당신의 어려움을 솔직히 말씀 드린 다음. 2일만 여유를 달라고 해보십시오.

(5) 논리적 설득: 이런 식으로 행동하는 게 옳은 일이라 생각합니까? 윗분이나 당신이나 회사에도 아무런 도움이 안됩니다. 요즘 어느 직장마다 부도다, 감원이다 해서 어려움을 겪는 마당에 새 직장을 구하는 것도 쉽지 않을텐데 이성을 찾는 게 좋을 겁니다.

(6) 비판: 어린애처럼 이게 도대체 무슨 짓입니까?

(7) 칭찬: 이런 경우 현명하게 대처할 수 있을 줄 알았는데요?

(8) 비웃기: 이렇게 엉망으로 돌아가는데 잘 하시는군.

(9) 분석: 직장에 넌덜머리가 나신겁니다.

(10) 동정: 그동안 내가 보기에도 당신이 너무 고생하고 다니는게 안스러워 보였어요.

(11) 캐묻기: 왜요? 윗사람이 뭐라 그랬는데요? 그래서 당신은 뭐라고 했나요? 그래서요? 기분 나쁜 표정이었나요? 그래서 당신이 가만 있었어요? 사정 이야기도 못해 봤나요?

(12) 회피: 우리 다 잊어버리고 술이나 한 잔 합시다.


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